在信息时代，领导 者越来越难掌握足够的信息来独自做出最佳决策，必然越来越依赖整个组织包括普通员工的知识和视野，尤其是创新 决策。 

    中国古代有一个关于组织决策 学的谚语：“三个臭裨将，赛过诸葛亮”。但我来中国后，却发现它已变成了“三个臭皮匠，合个诸葛亮”。这种变化，或许也在某种意义上显示了组织决策与创新重心下移的趋势。

 
    正如专门从事组织民主研究的世蓝公司创始人特雷西·胡顿所言，“信息时代已经把我们带进了一个民主的纪元、一个参与和影响的纪元。”在当代商业世界中，任何组织的领导者都越来越难掌握足够的信息来独自做出最佳决策，因此必然越来越依赖整个组织尤其是普通员工的知识和视野，尤其是对于信息整合与分析要求最高的创新决策。 

    从下传到上达 
    —— 创新路径的变化 
    员工参与企业管理形式可分为不同水平：最低水平的是只提供信息，不提出建议，甚至无须知道问题的内容;高一层，是向决策者提出建议，被告知问题的内容;最高水平，则是企业将整个决策过程交给员工，让他们识别与选择最优方案并执行之。

 
    研究证明，员工参与可以直接或间接地提高决策质量与执行力，尤其推动企业创新方面的效果尤其明显。 

    首先，当组织的行动偏离了客户需求或需求发生变化时，一线员工通常是最先知道的，由此确保公司能及时发觉这些问题。 

    其次，团队成员可以形成协同力，把所有人的知识汇集起来形成新的备选方案。如今所谓复合型、跨学科人才的身价和他们对于企业创新的价值都在迅速增加，一个实力有限的公司或许无法吸引足够的这类人才，但完全可以通过组织设计创造不同员工(尤其是上下级)一起工作和研发的机会。 

    第三个优点是，它可以改善对备选方案的评估。大量关于参与性决策、建设性冲突与团队动力学的研究发现，参与会带来更多元化的视角，测试不同的想法，并提供更有价值的知识，这些都有助于决策者选择最优的备选方案。 

    18世纪的法国哲学家和数学家马奎斯·孔多塞曾提出过一个数学定理：在两个备选方案中做出选择时，多人决策胜过独自决策。这个所谓的“孔多塞陪审团定理”指出，团队中多数服从少数选择的备选方案可能更优于团队中某个人选择的备选方案;而且，多数服从少数策略的准确性也会随着投票中人数的增加而增加。 

孔多塞的这一理论成为了后来成为西方投票制度的理论起源，在近年来也逐渐被企业界引入。如谷歌在其虚拟市场中就应用了孔多塞的理论，通过鼓励大量的员工对许多不同的备选方案进行投票，以帮助管理层能更好地选择方案或者预测未来的趋势。 

    此外，员工参与还有助于改善员工对企业决策的执行力和支持度——由于不再把自己视为领导们决策的被动接受者甚至是试验品，员工们当然会更有动力去执行决策，也不太可能抵触自己参与制定的重大变革。 当然，这种情况也能明显增强员工的敬业精神和减少离职。 

    从更高智商到较低情商 
    ——创新人才的特质 
    每个人都有创新能力，但并不意味着有组织地参与创新的人越多越好。除了管理与效率问题，建议太大太多导致选择过多，也会是一种负能量。正如希娜·艾扬格教授上期在贵报发表的那篇文章中指出的那样，选择并非多多益善。要想提高决策快乐，就需要减少低价值的方案和提供这些方案的人，换句话说，就是多招聘和利用更具创新潜质的人。 

    拥有高创新潜质的员工，首先无疑拥有比常人更高的智商，尤其是合成信息与分析信息的能力。正如爱迪生所言，1%的灵感比99%的汗水更重要，创新人才可以意识到微小信息的重要性，并且能够通过别人无法想象的方式将其联系起来。 

    与智力同样或者更重要的特征，是在困难面前反复探究的毅力。创新能力较差的人则一般稍遇挫折便会放弃，但拥有创新潜质的人往往愿意承受更多的失败，这种毅力来自更高的成就需求以及至少高于平均数的自尊，他们因此比普通人更自信和乐观。比如爱迪生经历了上万次试验新灯泡的失败，但他把每次失败都视作一次新的进展“我又排除一个错误答案”——至少他嘴上这么说的，而他也确实最终找到了正确答案。

 
    相对具有一定争议性的特征，是对相关领域拥有足够的知识和经验。发现新想法需要基础知识，但有时基础知识就足矣。我们不得不无奈地承认，大多数商业创新都是从刚刚获得基础知识和经验的人那里搞出来的。比如畅销书和畅销影视剧的剧本，几乎都是初出茅庐的编剧、作者们贡献的。因此很多人认为，知识和经验是创新的必要条件，但是太多的例行化知识与经验，可能会让人不那么喜欢研究，由此形成的“心智模型”有时会限制决策者的视角。 

    解决这个问题的一个办法，是聘用不同行业与专业领域的人。例如巴拉德能源公司的创建者杰弗里·巴拉德曾聘用一位化学家参与开发电池。当这位化学家说他一点都不了解电池时，巴拉德说：“这不是问题，我就不想要懂得电池的人。因为他们知道什么样的电池行不行，而我想聘用能够质疑并研究专家在很久以前就不会质疑的问题。” 

    此外，创新者还需要一些独特的个性特征，比如他们对社会关系、社会认同的需求更低。也就是不那么在乎别人对他这么看。这可以使得他们在犯错误时感到没那么尴尬。所以我们会发现，那些搞出大发现、大发明的人，怎么总是一副邋里邋遢不修边幅的样子，且大多木讷寡言或与同事们处理不好关系。因此，那些不懂专业，却总是以是否衣冠楚楚和言谈自如筛选应聘者的HR们，对企业和人类社会犯下了多大的罪恶!(不得不说，年轻的中国HR群体在这方面问题更严重。) 

    这意味着，一个企业的创新力不仅需要有创新潜质的员工，也需要对创新与创新者的包容性。 

    从穷则思变到变不思穷 
    ——激发创新力的组织文化 
    研究发现，企业在面临裁员和重组时，其创新动力往往会出现急剧下降

——这似乎与“穷则思变”那句古话有些背道向驰。 
    因为创新作为一种长期投入往往会不断遇到失败的过程，如果员工会因为失败而影响发展甚至饭碗，必然缺乏信心和动力去进行深度创新。当然，面临绝境有时确实会激发一个组织和个人的创新潜力，但这种被动创新，主要出于安全与生存需要，属于人类需求的最低级，这也意味着这种创新也必然会境界不高且缺乏长远性。 

    因此，提供合理的工作安全感，反而有助于培养组织与员工的创新意识。这首先要求组织能够做到包容创新，也就是说，领导者要意识到员工犯合理错误是创新过程的一部分。三星电子的CEO尹钟龙就曾多次强调“创新来自失败”，他建议员工“应该改革我们的企业文化，如果员工做到最好，要包容失败”。

 
    人类需求的更高境界是社会认同和自我价值的实现。 所以赋予员工创新一种更高的社会使命感，会使得衣食无忧、饭碗无虑的员工迸发出高昂的创新士气。研究同时也发现，同事的支持和同事间的竞争，都可以促进创新。但对于应该在员工身上施加多大压力能够最有效地产生创新想法，目前还无明显的定论。极端的时间压力是一种著名的创新抑制剂，但是缺乏压力似乎也不能产生最高程度的创新。不久前，某创业成功的中国企业家和我谈到过一个忧虑，他的企业上市后，很多员工斗志反而下降，甚至不少中层已辞职移民。所以最好的状态，是不能因变而穷，但也不要一下子把员工喂得太饱，同时用更远大的理想(不仅仅是财务上的愿景)激励员工的创新精神。

    当然，愿景与使命的激励，还需要有具体的实践手段来作为这种创新精神的载体。 

    从环境改变到基因变异 
    —— 鼓励创新的具体手段 
    有时，从一个企业的外观就能感觉出它对创新精神的包容与承载性。互联网业最成功的创新企业谷歌就是一个典型，它在不同国家都有着千奇百怪的办公室，包括吊床、小船型与蜂窝型的私人空间、滑梯以及鲜艳明亮的墙壁。它的中国的对手如百度、360，也都具有相似的外观与气质。

 
    那些更需要创意的企业，在这方面会做得更极端。英国传媒巨头OMD公司经常让员工到乡村去消遣，在那里他们可以用柚子打保龄球，穿上神袍玩修女也疯狂，以及带上狗项圈满地狗爬。该公司创意营造专员解释：“创新精神就是一种情绪;需要被刺激，你不可能仅仅坐在房间里修改许多想法。” 

    其实坐在房间也并非没有办法。其中一种手段就是重新定义问题：比如当某种项目找不到有效的创意时，可以把它搁置几个月，然后再重新去思考它，这时人们或许会用新的方式看待这些问题。更彻底的策略是干脆找不熟悉该事件，且最好是不同专业知识的人一起再次探讨这个问题。

 
    当然，在面对一个新的项目时，同样也可以采取这种 “杂交授粉”的手段。谷歌的HR拉兹洛·伯克就指出“创新来自人们的想法碰撞在一起且结果未知”。 

    英国的“母亲公司”更是“杂交”技术的高手。这家广告代理商位于伦敦一个艺术地区改装的仓库内(颇似北京的“798”)。这家公司推动创意的一大手段是它的工作环境安排。比如每隔三周，它所有员工都会被重新安排工位。因此这一周销售人员会坐在财务人员的旁边和创意人员的对面。下一周，你可能会坐在副总裁与人力资源部门的同事之间。该公司的一位合伙人认为，员工从不同的视角解决相同的问题，会让问题的解决更有效。 

    杂交授粉手段的研究者认为，创意很少单独出现。有些创新人才可能是个人主义的，但是大部分创新的想法是通过团队与非正式的社交互动产生的。植物学家则告诉我们，杂交授粉产生的优势品种，都不是来自于和那些所谓的高端精品的杂交，而是在偶然间获得了某个“草根”植株的特殊基因。